En este capítulo aprenderás
a preguntar con acierto. Las mejores respuestas vienen de las mejores preguntas. ¿Cómo podemos preguntar para provocar respuestas educativas? Aprenderemos algunas de las más básicas. Estás en el apartado de competencias del docente
del siglo XXI. Mucho ánimo.

8.1.- EL ARTE DE PREGUNTAR

El buen docente basa su hacer educativo en la interacción de competencias o habilidades clave: Preguntar y Escuchar. 

Lo cierto es que es demasiado simplificar, porque en realidad hay mucho más en juego, pero básicamente estas serían las dos competencias clave. Aprender a preguntar para un docente debería ser clave en su formación. De la toma de conciencia del alumno
o usuario de sí mismo y de las preguntas que se haga vendrá la arquitectura donde se irá basando su propia motivación.

Apostamos por unas “preguntas poderosas” por el impacto que crean en en la otra persona. Preguntar bien es un arte. Esto
lo sabe cualquier persona que se haya introducido en el mundo de la docencia y la orientación. Necesitamos: Hacer las preguntas adecuadas, de la forma adecuada y en el momento adecuado. Preguntar de forma que ayudemos al alumno/a a reflexionar, replantearse
y pasar a la acción es lo más importante para un maestro/a. En el proceso de enseñanza debemos considerar que las personas tienen recursos y soluciones a los temas que plantean, sólo que es posible que todavía no hayan encontrado estas soluciones
por lo tanto, creemos que ellos pueden encontrar respuesta con sus propios medios para conseguir sus objetivos profesionales y personales.

No es importante averiguar causas lejanas que motivan los comportamientos, puede ser curioso para nosotros pero no resuelve los problemas, da
algo de sentido pero es una herramienta muy pasiva, no es determinante. Es importante acercanos al aquí y ahora. ¿Qué pasa en esta charla? ¿Qué es lo que me pides? ¿Qué es lo que me estás acercando con tu comportamiento?


Isidor Isaac Rabi (1898-1988) fue un científico de origen judío, austro-húngaro, que ganó el Premio Nobel de la Física en 1944. El explicaba que su madre era la responsable de su interés científico y de su éxito en la vida: “Mi madre me hizo un científico sin querer. Cualquier otra madre judía en Brooklyn preguntaría a su hijo después de la escuela: ¿Y… has aprendido algo hoy?; pero no, mi madre decía, “¿hiciste una buena pregunta hoy?” Esa diferencia hacer buenas preguntas– me hizo convertirme en un científico.

 

 

 

8.2.- HACER PREGUNTAS PODEROSAS

¿Qué pasaría si rumbo a tu objetivo llegas a la conclusión de que ya no hay nada más por hacer? ¿Qué posibilidades quedarían sin ser descubiertas? ¿Cuál te parece que podría ser la mejor forma para no cerrar los caminos? ¿Qué harías diferente en lugar
de declarar que ya está todo dicho y hecho? ¿Cómo sería la historia si, en lugar de llegar concluir que ya están agotadas las opciones, te hicieras una pregunta extra?

¿Qué más podría probar? ¿Qué me está faltando aprender?
¿Quién puede colaborar conmigo? ¿Qué hubiera hecho un gran líder en mi situación?
¿Cómo sería esa solución perfecta para lograr superar los obstáculos?
¿Qué pasaría si te hicieras la pregunta acertada?

Estas preguntas te las puedes hacer tú mismo/a para superar el momento “stop” que estés pasando. Puede ser que no estés en ese momento, aprender a hacer preguntas, tanto si son para ti como si son para tus alumnos o usuarios de tus actividades, es una
herramienta esencial para avanzar. A continuación te ofrezco una interesante lista de preguntas para avanzar.

PREGUNTAS QUE INVITAN AL ALUMNO/A A DECIDIR SUS OBJETIVOS

  • ¿Qué te gustaría conseguir?
  • ¿Cuáles son tus objetivos?
  • ¿Qué metas te has planteado?
  • ¿Qué quieres?

PREGUNTAS QUE INVITAN A VISUALIZAR EL FUTURO

  • ¿Cómo te ves en diez años?
  • ¿Cómo te gustaría ser?
  • Si pudieras proyectarte hacia el futuro ¿Cómo te gustaría verte?
  • ¿Cómo imaginas el futuro de este proyecto?
  • Imagina el futuro ideal de esta relación ¿Cómo te gustaría que fuera?

PREGUNTAS QUE CREAN POSIBILIDADES

  • ¿Qué pasaría si pudieras?
  • ¿Qué pasaría si no hubiera límites?
  • ¿Cómo sería el futuro si tu empresa innovara tanto como tú quieres?
  • ¿Cómo sería todo si este conflicto no estuviera presente?
  • ¿Con qué recursos te gustaría contar?

PREGUNTAS QUE SACAN A LA LUZ LAS LIMITACIONES

  • ¿Qué te lo impide?
  • ¿Qué se está interponiendo en tu camino?
  • ¿Qué limitaciones te encuentras?

PREGUNTAS QUE PROFUNDIZAN EN LOS SENTIMIENTOS Y EMOCIONES

  • ¿Cómo te sientes?
  • ¿Cómo te hace sentir este conflicto?
  • ¿Qué sientes cuando piensas en ello?
  • ¿Qué emociones hay dentro de ti cuando hablas de esto?

PREGUNTAS QUE DAN LA RESPONSABILIDAD AL ALUMNO/A

  • ¿Qué resultados quieres conseguir hoy?
  • ¿Qué vas a hacer?
  • ¿En qué medida estás comprometido con esto?
  • ¿Cómo te gustaría terminar esta sesión?

PREGUNTAS QUE HABLAN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

  • ¿Dónde te encuentras?
  • ¿Del 1 al 10 cuál es tu nivel de satisfacción con tu salud?
  • ¿Cuáles son las características de la situación actual?
  • ¿Cómo te sientes en este momento?

PREGUNTAS QUE NOS HABLAN DE PRÓXIMAS ACCIONES

  • ¿Cuál es el próximo paso?
  • ¿Qué acciones te ayudarían a conseguir tu objetivo?
  • ¿Qué pequeño paso sería importante dar?
  • ¿Qué vas a hacer de aquí a la próxima sesión?

PREGUNTAS QUE NOS HABLAN DE DISTINTAS OPCIONES

  • ¿Qué opciones tienes?
  • ¿Qué alternativas hay?
  • ¿Qué distintos escenarios te puedes encontrar?
  • ¿Qué formas tienes de abordar este asunto?

PREGUNTAS QUE NOS HABLAN DEL PLAN DE ACCIÓN

  • ¿Qué acciones habría que incluir en el plan?
  • ¿Qué pasos serán necesarios para conseguir su objetivo?
  • ¿Cuales serán los principales hitos en el camino?

PREGUNTAS PARA PEDIR PERMISO Y PROFUNDIZAR

  • ¿Puedo interrumpirte?
  • ¿Puedo decirte qué me dice mi intuición?
  • ¿Puedo hacerte una pregunta sobre este tema?
  • ¿Te importa si intento reformular lo que he comprendido?
  • ¿Puedo decirte lo que siento?

PREGUNTAS EVOCAN A ESCENARIOS IDEALES

  • ¿Cuál sería el mejor resultado?
  • ¿Cuál sería el resultado ideal?
  • En última instancia ¿Qué te gustaría conseguir?
  • Imagina que han pasado un par de años, todo ha salido como querías y nos volvemos a encontrar ¿Qué has hecho para conseguirlo?

PREGUNTAS QUE HABLAN DEL PEOR ESCENARIO

  • ¿Cuál es el peor escenario posible?
  • ¿Qué pasaría si no lo consigues?
  • ¿En qué medida estas preparado para fallar en este asunto?
  • ¿Qué podría ser lo peor?

PREGUNTAS SOBRE ÉXITOS PASADOS

  • ¿Cuál fue tu comportamiento en una situación similar en la que tuviste éxito?
  • En alguna situación similar a la actual en el pasado ¿Cómo conseguiste salir con éxito?
  • Aunque sea en diferente contexto, ¿Cuándo tuviste la fuerza de voluntad necesaria para superar un asunto similar?

PREGUNTAS QUE AÑADEN METÁFORAS ÚTILES

  • Escuchándote tengo la sensación de que tienes una pesada carga a la espalda ¿Cómo sería si en su lugar tuvieras unas estupendas alas?
  • Tengo la impresión de que estás metido en una ciénaga con el barro hasta las cejas ¿Cómo sería si pudieras nadar en un mar abierto y cristalino?

PREGUNTAS QUE INVITAN A CAMBIAR DE PERSPECTIVA

  • ¿Cómo solucionaría una persona en la que confías este asunto?
  • ¿Qué consejo te darías a ti mismo?
  • Si esto le estuviera ocurriendo a uno de tus hijos en el futuro ¿Qué consejo le darías?
  • Si vieras esta situación y la trataras con más sentido del humor ¿Qué solución le darías?
  • Imagina que eres un vendedor muy exitoso ¿Qué harías en esta situación?

PREGUNTAS PARA DESESTRUCTURAR LA FORMA DE PENSAR DEL ALUMNO/A

  • ¿A qué obedece este comportamiento tuyo?
  • ¿Cuál es el denominador común de los últimos conflictos que has vivido?
  • ¿De qué forma todo lo que me estás diciendo hoy comparte cierta similitud?
  • Cuando dices esto ¿Qué fuerza interior tuya está actuando?
  • ¿Qué parte de ti no estás teniendo en cuenta?

PREGUNTAS QUE INVITAN A ELEGIR

  • ¿Qué opción de las tres prefieres?
  • ¿Qué camino vas a tomar, el A o el B?
  • Entre resolver el conflicto, aceptarlo o resignarte, ¿qué prefieres?
  • ¿Vas a reaccionar de forma inmediata o prefieres esperar?

PREGUNTAS QUE AYUDAN A INICIAR UNA SESIÓN

  • ¿Qué tal te encuentras?
  • ¿Qué quieres trabajar hoy?
  • ¿Qué te gustaría hacer hoy?
  • ¿De qué te gustaría que hablásemos?
  • ¿En qué podemos trabajar juntos?
  • ¿Cuál es el resultado que te gustaría obtener de esta sesión?
  • ¿Cómo puedo ayudarte?
  • ¿Qué quieres conseguir en esta sesión?
  • ¿Qué esperas hoy de mí?

 PREGUNTAS PARA PROFUNDIZAR EN LA EXPERIENCIA

  • ¿Cómo te sientes cuando eso ocurre?
  • ¿Qué hiciste para que eso ocurriera?
  • ¿Qué consecuencias tuvo?
  • ¿Qué factores habían en esa situación?
  • Qué es para ti…?
  • ¿Qué sientes al enfrentarse a una situación como esta?

PREGUNTAS QUE AYUDAN A TOMAR CONCIENCIA

  • ¿De qué te das cuenta?
  • ¿De qué eres consciente ahora?
  • ¿Qué has aprendido?
  • ¿Cuál es la conclusión que sacas de todo esto?

FUENTE: http://ined21.com/dime-preguntas-te-dire-educas-tus-hijos/

8.3.- SELECCIÓN DE TEXTOS DE EDGAR H. SCHEIN DE SU LIBRE “PREGUNTAR CON HUMILDAD” ED. URANO. BARCELONA

Introducción: la creación de relaciones positivas y de organizaciones eficaces

  • ¿Por qué es tan importante aprender a formular mejores preguntas que nos ayuden a forjar relaciones positivas? Porque, dentro de un mundo cada vez más complejo, interdependiente y culturalmente diverso, no podemos albergar la esperanza de comprender a personas procedentes de distintas culturas ocupacionales, profesionales y nacionales, y trabajar con ellas, si no sabemos cómo formular preguntas y forjar relaciones que se basen en el respeto mutuo y en la admisión de que otros saben cosas que quizá debamos aprender para
    realizar un trabajo.
  • La pregunta humilde es el arte sutil de conseguir que otros se abran, que formulen preguntas cuya respuesta usted no conoce, de forjar una relación basada en la curiosidad y en el interés por la otra persona.
  • He aprendido que las buenas relaciones y la comunicación confiable entre los escalafones jerárquicos son
    esenciales.
  • Cuando hablo con altos directivos, siempre me aseguran que están abiertos, que quieren recibir información de sus subordinados y que siempre se la toman en serio. Sin embargo, cuando hablo con los subordinados de esas mismas organizaciones, me dicen que les parece arriesgado dar malas noticias a sus jefes, o que lo han intentado, pero no han recibido respuesta o ni siquiera la impresión de que les han escuchado, de modo que llegaron a la conclusión de que los jefes no agradecían su colaboración, y renunciaron a proporcionársela. Con una frecuencia increíble estos empleados optaron por recurrir a alternativas arriesgadas antes que molestar a sus jefes dándoles noticias potencialmente malas.
  • Para conseguir que todos los participantes arrimen el hombro adecuadamente, es imprescindible una buena comunicación; la buena comunicación requiere crear una relación de confianza; y para forjar una relación de confianza es preciso preguntar con humildad.

La pregunta humilde

  • Lo que preguntamos y la forma concreta en que lo hacemos (que describiré como “la pregunta humilde”) es, a la postre, el fundamento para construir relaciones de confianza, que facilitan una mejor comunicación y que, por consiguiente, garantizan la colaboración cuando ésta sea necesaria para realizar un trabajo, si una parte del objetivo de la conversación es mejorar la comunicación y forjar una relación, afirmar es más arriesgado que preguntar.
  • Tenemos tendencia a decir en vez de preguntar porque vivimos en una cultura pragmática, que busca resolver los problemas, en la que se valora saber cosas y decirles a otros lo que sabemos. También vivimos en una sociedad estructurada, en la que crear relaciones no es tan importante como cumplir objetivos, en la cual es correcto y se espera que el subordinado pregunte más que afirme, mientras que el jefe afirma más y pregunta menos. Tener que preguntar es un síntoma de debilidad o de ignorancia, de modo que lo evitamos cuanto sea posible.
  • Sin embargo, cada vez hay más evidencias de que muchas tareas se realizan mejor y con más seguridad si los miembros del equipo, y en especial los jefes, aprenden a forjar relaciones por medio del arte de la pregunta hecha con humildad. Este tipo de preguntas manifiesta interés por la otra persona, indica la voluntad de escuchar y, por consiguiente, dota de un poder temporal al interlocutor.
  • Conlleva un estado temporal de dependencia de otro y, por lo tanto, cierto tipo de humildad presente, que debe distinguirse de otros dos tipos de humildad.
  • Puedo evitar las tareas que me hacen depender de otros o puedo negar la dependencia, evitar sentirme humilde, no conseguir lo que necesito y, por consiguiente, no realizar la tarea o sabotearla inconscientemente. Es triste que a menudo las personas
    prefieran fracasar a admitir su dependencia de otros.
  • Cuando usted depende de alguien para realizar un trabajo, es esencial que forje una relación con esa persona que le lleve a mantener con ella una comunicación abierta y relacionada con el trabajo.
  • Sobre los hombros de la persona con un estatus más elevado recae la carga de pedir ayuda y crear el ambiente que permite que se la presten.
  • La parte más difícil de este aprendizaje radica en que las personas que tienen cargos de estatua elevados sean humildes en el aquí y el ahora, admitiendo que en muchas circunstancias dependen de sus subordinados y de otros miembros del equipo que tienen estatus inferiores al propio.
  • Lo que preguntamos, cómo lo hacemos, dónde y cuándo tiene importancia. Pero la esencia de la pregunta humilde trasciende la interrogación directa. El tipo de pregunta del que hablo se desprende de una actitud de interés y de curiosidad. Implica el deseo de forjar una relación que conduzca a una comunicación más abierta. También supone que uno se haga vulnerable y, por consiguiente, provoca en la otra persona una conducta positiva que le incita a ayudar. Esta actitud se refleja en una gama de conductas ajenas a las preguntas específicas que formulamos. A veces, por medio del lenguaje corporal y el silencio, manifestamos una curiosidad y un grado de interés en la otra persona que le induce a hablar, incluso cuando no hayamos dicho nada.

La pregunta humilde en la práctica: algunos ejemplos

  • No se apresure a dar una respuesta hasta que descubra lo que realmente necesita saber la otra persona.
  • No dé por hecho que la persona que le interroga ha formulado la pregunta correcta.
  • La pregunta humilde no es una lista de comprobación que hay que seguir, ni una serie de preguntas redactadas de antemano: es una conducta nacida del respeto, la curiosidad genuina y el deseo de mejorar la calidad de la conversación al estimular una mayor apertura y la compartición de datos relevantes para el tema que se trata.

Las diferencias entre la pregunta humilde y otros tipos de pregunta

  • La pregunta humilde potencia al máximo mi curiosidad y mi interés por la otra persona, minimizando mis prejuicios e ideas preconcebidas sobre ella. (…) Quiero que otros sientan que les acepto, que me intereso por ellos y siento una curiosidad genuina por lo que piensan sobre la situación concreta en la que nos encontramos.
  • todo tipo de preguntas, incluso algunos tipos de afirmación, pueden ser una pregunta humilde si el motivo tras la conducta es el interés sincero. Este interés se manifiesta por medio del lenguaje corporal, el tono de la voz, el momento en que optamos por hablar y otros indicios.
  • Dentro de una cultura dada, los participantes saben cuándo se les formula una pregunta pautada y cómo dar una respuesta que también lo esté. Todos aprendemos muchos tipos de preguntas pautadas que, en realidad, no van destinadas a provocar una respuesta sincera.
  • La pregunta humilde no influencia ni el contenido de lo que tiene que decir la otra persona ni la forma en que lo dice.
  • La esencia de la interrogación antagónica es que usted inserta sus propias ideas, pero bajo la forma de una pregunta. Cuando hablamos sobre preguntas retóricas o dirigentes, admitimos que en realidad la pregunta es una forma de afirmación.
  • Las preguntas antagónicas pueden ser humildes si el motivo que tiene usted al formularlas es ser útil, y si la relación ya ha creado la confianza suficiente como para permitir que el otro se sienta ayudado en vez de cuestionado. El momento preciso, el tono de voz y otras pistas hablan a su interlocutor de los propósitos que usted tiene.

La cultura de “hacer y contar”

  • Cuanto más autoritaria sea la cultura, mayor será la distancia sociológica entre los niveles superior e inferior del estatus o del éxito y, por consiguiente, más le costará al superior ser humilde y aprender el arte de preguntar con humildad.
  • El resultado de una cultura pragmática, individualista, competitiva y orientada hacia la tarea es que la humildad ocupa un puesto bajo en la escala de valores.
  • El reconocimiento de la interdependencia aumenta con el aumento de la tecnología de la información.
  • Sabemos intuitivamente y por experiencia que trabajamos mejor en una tarea interdependiente como, esa con alguien que conocemos y en quien confiamos, pero no estamos preparados para invertir el esfuerzo, el tiempo y el dinero necesarios para garantizar que se creen esas relaciones.
  • Cuanto más compleja sea la tarea, mayor será el grado de interdependencia y más tendrá el jefe que practicar una humildad “aquí y ahora” y dedicarse a preguntar con humildad. (…) El superior sólo puede albergar la esperanza de obtener la información
    y la ayuda necesarias si consigue que el subordinado se sienta seguro psicológicamente.

Los inhibidores: el estatus, el rango y los límites de los roles (…)

  • Cuando al principio de la conversación existe una diferencia de estatus o de rango, las normas situacionales determinan cuál es el tipo adecuado de pregunta humilde. Lo que hemos de aprender a medida que avanzamos hacia tareas más interdependientes es a salvar esas diferencias de estatus cuando, en realidad, dependemos mutuamente unos de otros. Al subordinado le costará poco seguir siendo humilde y solicitar la ayuda del superior. El dilema que exigirá un aprendizaje nuevo será que el superior debe aprender a pedir ayuda al subordinado.
  • Los sociólogos han propuesto diversas maneras de clasificar todos los tipos de relaciones que establecemos. Para entender la pregunta humilde es útil distinguir sobre todo entre las relaciones instrumentales, en la que una persona necesita algo concreto de otra, y las expresivas, motivadas por las necesidades personales de edificar la relación porque una o las dos personas involucradas empiezan a gustarse. Para simplificar, llamaré a estas relaciones “orientadas a la tarea” y “orientadas a la persona”.
  • Pensamos que las relaciones orientadas a la tarea son impersonales y emocionalmente neutras. (…) Cuando queremos conocer mejor a alguien, progresamos hacia una relación personal.
  • En ambos tipos de relaciones aportamos normas culturales sobre lo que es o no correcto.
  • La gran pregunta es si debido a la creciente complejidad de las tareas y la diversidad cultural será posible mantener estas fronteras entre estatus. ¿O quizá las relaciones que se establezcan en el campo de las tareas exigirán inevitablemente cierto grado de personalización?
  • Cuando pensamos en nuestras diversas relaciones, por supuesto no se pueden dividir perfectamente entre orientadas a la tarea y personales. (…)
  • La pregunta que debemos plantearnos entonces es si la clave para que funcionen las relaciones interdependientes es personalizarlas hasta cierto grado. Y, si es así, ¿cómo puede conseguirlo la pregunta humilde?
  • Las buenas costumbres situacionales definidas por la cultura de la organización y las ocupaciones pueden pesar más que los esfuerzos por parte de algunos miembros del equipo para intentar personalizar las relaciones.

Las fuerzas internas que actúan como inhibidores

  • Todos vemos nuestras propias imperfecciones porque nuestra área oculta está repleta de dudas y críticas sobre nuestra persona, y nos preguntamos si otros detectan las mismas lacras. Por supuesto que las ven, pero no nos lo dirían por nada del mundo, en parte porque
    eso nos daría permiso para hablarles de sus fallos, y entonces ambos perderíamos nuestra autoestima.
  • Mostrar curiosidad por algo y preguntar sobre ello puede volverse fácilmente muy personal, e inducir a ofenderse a la otra persona. Por consiguiente, es necesario comprender y cumplir las normas culturales sobre lo que es personal y lo que es íntimo.
  • Debemos ser conscientes de que nuestras mentes son capaces de crear prejuicios, distorsiones perceptivas e impulsos inadecuados. Para ser eficaces con la pregunta humilde, debemos hacer el esfuerzo de aprender cuáles son estos prejuicios y distorsiones.
  • Nuestros deseos y nuestras necesidades distorsionan hasta un punto desconocido nuestras percepciones. De toda la información que tenemos disponible potencialmente, bloqueamos una gran cantidad cuando no encaja con nuestras necesidades, expectativas, ideas preconcebidas o prejuicios.
  • Dentro de nuestra cultura, pragmática y orientada a la tarea, también aprendemos que los sentimientos no deben influir en los juicios; que los sentimientos son una fuente de distorsión, y se nos dice que no actuemos impulsivamente basándonos en ellos. Pero lo paradójico del caso es que a menudo actuamos basándonos sobre todo en nuestros sentimientos cuando somos menos conscientes de ellos, mientras al mismo tiempo nos engañamos diciéndonos que actuamos basándonos solamente en nuestros juicios. Además, muchas veces no detectamos las influencias que tienen nuestros sentimientos sobre nuestros juicios.
  • Lo que causa las dificultades no es la impulsividad por sí misma, sino actuar basándonos en impulsos que no entendemos conscientemente y que, por consiguiente, no evaluamos antes de realizar el acto que nos mete en un problema. Por lo tanto, lo más importante al abordar los sentimientos es encontrar maneras de contactar con ellos de modo que podamos ampliar nuestro campo de opciones. Es esencial que logremos saber qué sentimos, tanto para eludir los prejuicios en las reacciones como para usar esos sentimientos como un indicador diagnóstico de lo que podría estar pasando en la relación.
  • El principal motivo por el que la pregunta humilde se convierte en una habilidad tan importante es  que la curiosidad y el interés genuinos reducen la probabilidad de que nos malentiendan, emitamos juicios erróneos y, por lo tanto, nos comportemos mal.
  • A menudo, los momentos en los que es más necesario preguntar con humildad son aquellos en los que observamos algo que nos enfurece o nos provoca ansiedad. En esos momentos es cuando necesitamos aminorar el ritmo, preguntar cosas a otros para tener claros los hechos, preguntarnos la validez que tiene nuestra reacción antes de emitir un juicio y ponernos manos a la obra.
  • El motivo de que preguntar sea un punto fuerte en lugar de una debilidad es que nos proporciona una mayor probabilidad de tener claro qué sucede antes de actuar.

Cómo desarrollar la actitud de la pregunta humilde (…)

  • Una forma de aprender a reflexionar consiste en aplicarnos la pregunta humilde. Antes de pasar rápidamente a actuar, podemos preguntarnos: ¿qué está pasando aquí? ¿Qué sería lo más conveniente que puedo hacer? ¿Qué pienso, siento y deseo? Si hemos de concluir la tarea con eficacia y seguridad, será especialmente importante responder a estas preguntas: ¿de quién dependo? ¿Quién depende de mí? ¿Con quién debo
    construir una relación para mejorar la comunicación?
  • Si aprende a reducir la velocidad, varía su ritmo y se vuelve más consciente y creativo, también dispondrá de tiempo que dedicar a una forma de reflexión particular, que consiste en repasar y analizar algo que acabe de hacer. Los grupos eficientes repasan sus decisiones para ver qué pueden aprender.
  • La clave para la coordinación es tener unas metas compartidas, la comprensión mutua del trabajo ajeno y el respeto mutuo.
  • El respeto mutuo debería incluir la disposición a comunicarse abiertamente superando las fronteras jerárquicas.